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Organisation

Unternehmensnachfolge
Wege aus der Krise

20.01.2022

Auch die Nachfolgeplanung hat das Corona-Jahr 2020 bei vielen Unternehmen auf Eis gelegt. Die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs stand für die meisten im Vordergrund. Langfristige, strategische Themen wie die Planung der Unternehmensnachfolge können da mal schnell in den Hintergrund rücken. Das Nachfolge-Monitoring der KfW 2021 zeigt, dass der „Corona-Knick“ überwunden scheint: 230.000 KMU streben bis Ende des Jahres eine Nachfolge an, 600.000 bis Ende 2025. Rund 12 % dieser Unternehmer*innen müssen mit einem Scheitern ihrer Nachfolgepläne zum gewünschten Zeitpunkt rechnen, da sie noch gar nicht in den Prozess eingestiegen sind.

Etliche von diesen Betroffenen haben wir regelmäßig am FIRMENHILFE-Telefon. Es sind überwiegend Einzelunternehmen aus Hamburg, die sich beklagen, dass ihre Kinder partout nicht in ihre Fußstapfen treten wollen. Oder dass es zwar vielversprechende Nachfolge-Interessenten gibt, die aber Schwierigkeiten haben, Banken oder Kapitalgeber für die Finanzierung dieser speziellen Form der Existenzgründung zu finden.

Nachfolger*in gesucht: Die wichtigsten Modelle

Prinzipiell stehen verschiedene Varianten bereit, deine Firma weiterzugeben bzw. eine Unternehmensnachfolge anzutreten. Es ist empfehlenswert einen Notar, Anwalt oder Steuerberater zurate zu ziehen. Sie unterscheiden sich deutlich in Ablauf sowie in rechtlichen und steuerlichen Auflagen:

  1. Übergabe innerhalb der eigenen Familie
  2. Verkauf an eine Mitarbeiterin des Unternehmens (Management-Buy-out)
  3. Verkauf an einen externen Manager (Management-Buy-in)
  4. Verkauf an ein anderes Unternehmen (strategische Investoren)
  5. Verkauf an einen Finanzinvestor (Eigenkapitalinvestoren, Family Offices)

Das Thema Firmennachfolge ist dabei einigermaßen gründlich erforscht – hier einige spannende Zusammenhänge:

  • Laut dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn werden gut die Hälfte der vor der Nachfolgefrage stehenden Unternehmen ihr Unternehmen innerhalb der Familie weitergeben. Etwa 18 % der Unternehmen werden von Mitarbeitern übernommen und die restlichen 29 % werden an Externe verkauft.
  • Der Kapitalbedarf bei Nachfolge wird häufig unterschätzt. Laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn tätigen Nachfolger*innen im Schnitt 60 % höhere Investitionen als Gründer*innen und lösen die meisten aufgelaufenen Investitionsstaus auf. Somit spielt sich der Kauf des Unternehmens auf verschiedenen Ebenen ab: 
    • 1. Ebene: Kauf 
    • 2. Ebene: notwendige Investitionen 
    • 3. Ebene: Betriebsmittel finanzieren 
    • 4. Ebene: laufendes Geschäft & Wachstum
  • Die familieninterne Nachfolge ist häufig mit starken Emotionen verbunden und birgt enormes Konfliktpotenzial. In der Regel möchte die nachfolgende Generation viele Dinge anders handhaben. Seien es betriebliche Abläufe, Änderung der Produktpalette, etc. Daher sollten rechtzeitig Nachfolgerin und Übergebender über einen Nachfolgeprozess sprechen und sich einig werden. 
  • Diese familieninternen Konflikte können dadurch umgangen werden, wenn sich ein*e externe*r Käufer*in findet. Hier entfällt die familieninterne und emotionale Bindung etwas. Allerdings: wer ein Unternehmen in jahrzehntelanger Zeit erfolgreich aufgebaut hat, hat auch in den meisten Fällen eine emotionale Bindung zu seinem Unternehmen aufgebaut. Das kann auch eine*r externe*r Käufer*in zu spüren bekommen.

Welche Situationen können in der Praxis auftreten?

Viele der Alteigentümer*innen verpassen den rechtzeitigen Zeitpunkt der Übergabe. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch eine richtige und gut geplante Übergabephase, die von vielen Beteiligten oft zu kurz eingeschätzt wird.

Gibt es einen sauberen Ausstieg des Alteigentümers, oder kommt er immer wieder mal vorbei, „um nach dem Rechten zu sehen“. Das emotionale Loslassen wird von vielen Beteiligten oft unterschätzt.

Die beruflichen Interessen der nächsten Generation (Sohn oder Tochter) können von denen der Gründergeneration stark abweichen, oder die nachfolgende Generation hat mitbekommen, dass das Unternehmertum nicht immer der einfachste Weg ist. Viele suchen eher nach der (vermeintlich) finanziellen Sicherheit in der Festanstellung.

Ein wichtiger Punkt kann auch sein, ob das bestehende Unternehmen noch zukunftsfähig ist in Hinblick auf Digitalisierung und wandelnde Märkte. Es gibt Unternehmen, für die „ihre Zeit“ vorbei ist.

Vielen Käufer*innen ist nicht wirklich bewusst, was sie genau kaufen! 

  • Was übernehme ich? 
  • Was hängt qua Gesetz daran? 
  • Sind Schulden vorhanden? 
  • Müssen die Arbeitsplätze übernommen werden?  
  • Wie sieht die Laufzeit eventueller Mietverträge aus? 
  • Gibt es Lieferentenverpflichtungen, in die ich einsteigen muss und wie sind diese ausgestaltet?

Generell solltest du das Thema Unternehmensnachfolge nicht ohne fachlichen Beistand angehen. 

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Gut geplant ist halb gewonnen: Plane deine Nachfolge rechtzeitig

Wer sich erst mit 60 plus mit der Übergabefrage beschäftigt, ist möglicherweise zu spät dran. Eine Empfehlung kann hier lauten schon ab 55 plus sich darum kümmern, damit dann 10 Jahre später zum Zeitpunkt der geplanten Rente ein*e Nachfolger*in zur Verfügung steht und entsprechend einsteigen kann.

Als einer der ersten Schritte sollte das Privat- und Nichtprivat-Vermögen getrennt werden. Als ein Dealbreaker erweist sich in der Praxis oft, dass ein Käufer den Kauf ablehnt, da er die Übernahme von ungewissen Verbindlichkeiten befürchtet.


Hier lautet auch die Empfehlung: Alles vertraglich festlegen, was gekauft wird und was nicht! 

Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch die Fragen: 

  • Wann war die letzte Betriebsprüfung?
  • Wie war der Ausgang?
  • Wie hoch ist das Risiko von Steuerschulden (eigentlich ist der Altbesitzer verpflichtet, dies alles offenzulegen)

Praktisch bedeutet das: 

Nicht-betriebsnotwendige Verpflichtungen sollten im Zuge der Vorbereitungen zur Nachfolge herausgelöst werden. Daraus entsteht dann die Betriebsstruktur, die man verkaufen kann. In einem weiteren Schritt sollten die Dinge herausgelöst werden, die das Unternehmen möglicherweise unverkäuflich machen könnten.


Grundsätzlich gilt natürlich immer auch, dass die Firma wettbewerbsfähig und immer auf der Höhe der Zeit gehalten werden soll. Das ist auch die Voraussetzung dafür, dass kein Investitionsstau entsteht. Nichts ist abschreckender als ein Unternehmen, in das noch sehr viel investiert werden müsste, weil ein Investitionsstau vorliegt.

Diese Überlegungen zeigen, das alles kostet viel Zeit:

Beschäftige dich also frühzeitig mit der Planung und dem Übergabeprozess. Je nach Branche ist ein Zeitraum von fünf bis zehn Jahren empfehlenswert.

In einem weiteren Schritt stellt sich die Überlegung: An wen und in welcher Form verkaufe ich. Die Erfahrung zeigt hier, dass von einem Umsetzungszeitraum von 2 bis 3 Jahren auszugehen ist.

Übergabe in der Familie

Gerade wenn du davon ausgehst, dass deine Kinder den Familienbetrieb übernehmen, solltest du das Thema möglichst früh und offen besprechen. Kläre, ob deine Kinder den Betrieb wirklich übernehmen wollen. Und wenn ja, welche Rolle sie wann spielen möchten – und realistisch auch können. So beugst du bösen Enttäuschungen vor. Die Nachfolge innerhalb der Familie ist übrigens dann besonders Erfolg versprechend, wenn die nachfolgende Generation schon in frühem Alter spielerisch und mit Spaß in das Firmengeschehen einbezogen wird.

Sollte sich kein Nachfolger innerhalb der Familie finden, plane viel Zeit für die Suche über Kammern, Onlineplattformen, Kennenlernen etc. ein. Hier braucht es unter Umständen einen langen Atem.

Erwartungen zum Thema Kaufpreis drosseln

Viele Firmennachfolgen scheitern an unterschiedlichen Vorstellungen vom Kaufpreis. Wird die Firma an einen externen Nachfolger übergeben, musst du deine Erwartungen höchstwahrscheinlich drosseln. Oft erwartet die übergebende Partei z.B. eine hohe Pacht oder betriebliche Rentenzahlungen, auch möglicherweise einen Unternehmerlohn, der weiter gezahlt werden soll; dies kann zu Finanzierungs- oder Existenzproblemen beim Käufer führen. 

Der Preis regelt sich über Angebot und Nachfrage – viele Inhaber*innen überschätzen durch ihre emotionale Verstrickung in ihr Unternehmen dessen Wert massiv.


Grundsätzlich gilt: Wenn der Kaufpreis nicht in fünf bis acht Jahren aus den Erträgen abgezahlt werden kann, ist der Wert nicht realistisch.

Als Verkäufer*in solltest du den Preis und die Modalitäten unbedingt für dich festlegen, bevor du den oder die potenzielle Nachfolger*in einweihst. Strategisch ist es auch sinnvoll, parallel zum internen Interessenten auch um externe Kaufinteressenten zu werben, um eine bessere Auswahl zu haben.

Erfahrungen zum Kaufpreis aus der Praxis

Der Verkäufer erhält oftmals nur die Hälfte des erwarteten Kaufpreises. Warum ist das so?
Die Wertvorstellungen vom Verkäufer sind auf die Vergangenheit bezogen. Es steckt da oft die falsche Grundannahme dahinter: "Das Geld, was ich ursprünglich als Eigentümer*in reingesteckt habe, will ich wieder raus haben." 

In diesem Zusammenhang stellt sich aber auch die Frage: 

Was sind die vorhandenen Betriebseinrichtungen heute noch wert?

 Die Frage der aktuellen Bewertung muss ja lauten: 

Was „verdient“ die Maschine heute?

Oft fehlt der Blick bei Verkäufer*innen dafür, was für Risiken und Verpflichtungen mitverkauft werden.

Weitere Fragen, die sich beide Seiten stellen sollten, sind:

  1. Wie gut ist die Substanz des Unternehmens (der schon angesprochene Investitionsstau versus tolle zukünftige Entwicklungen)?
  2. Wie nachhaltig ist die Ertragslage?
  3. Weiche Faktoren:
    • Wie weit ist die Ertragskraft, abhängig vom Verkäufer?
    • Ist das personengebunden/ lässt sich was übergeben? Viele Kund*innen sind vielleicht nur wegen des Eigentümers selbst noch beim Unternehmen.
    • Die Chemie zwischen Eigentümer*in, Käufer*in und Kund*innen muss passen, es sollte eine gemeinsame Strategie weiter verfolgt werden.

Es gibt zwar viele verschiedene Methoden, den Preis finanztechnisch auszurechnen, diese sind meistens aber nur ein ungenauer Anhaltspunkt für den Wert.

Stark vereinfacht kann man sagen: 

In der Praxis zählt letztendlich die nachhaltige Ertragskraft des Unternehmens und die Frage, ob der Käufer die notwendige Finanzierung auch bekommt. Das heißt, am Ende kann auch der Käufer die Schwachstelle sein.

Der Käufer selbst muss auch seine Verhältnisse offenlegen – nach dem Motto: „Zeig mal, wie gut du bist“. 

In der Praxis werden da zurückgegriffen auf:

  • Schufa-Selbst-Auskunft
  • Unternehmer-Auskunft: Bankauskunft, Creditreform

Im folgenden Ideencouch-Podcast geht es um die richtigen Verträge, den passenden Multiples für die Bestimmung des Verkaufspreises und in welchen Phasen ein Unternehmenskauf abläuft. Und es geht noch um die passenden Anwälte und den wichtigen Unterschied zwischen M&A-Berater*innen und Investmentbänkern. Hör dir diese Folge unbedingt an und nimm Wissen, Erkenntnisse und Anregungen für deinen eigenen Geschäftsweg mit!

Wielange dauert ein Nachfolge-Übergabeprozess?
Gut Ding will Weile haben

Damit Mitarbeiter*innen und Kund*innen neue Veränderungen möglichst entspannt mittragen können, empfiehlt es sich gerade bei einem externen Nachfolger, diesen erst einmal in Ruhe im Unternehmen ankommen zu lassen. Ein Zeitraum von ca. 100 Tagen ist in jedem Fall empfehlenswert. So kann der neue Chef oder die neue Chefin alle Abläufe und Besonderheiten kennenlernen. Und auch die Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Partner*innen haben ausreichend „Umgewöhnungszeit“.

Wichtig: Binde Mitarbeiter*innen in Schlüsselpositionen und Fachkräfte frühzeitig ein. Dein Insiderwissen ist sehr wertvoll und hilft dir außerdem, deine Belegschaft hinter deinen Plänen zu versammeln.

Betrachtet man es aus der Sicht des Käufers, der reinkommt:

  • 3 Monate können wenig Zeit sein, denn „der Neue“ muss in der Lage sein sich einzuarbeiten, Mitarbeiter*innen kennenzulernen, die bestehende Firmenkultur kennenzulernen, bzw. weiterzuentwickeln, die Kund*innen kennenzulernen. Dies kann auch durchaus 1-2 Jahre in Anspruch nehmen.
  • Die Mitarbeiter*innen müssen mit „dem Neuen“ können. Das Problem sind dabei vielfach die alten Chefs. Sie trauen ihren Mitarbeiter*innen oft nicht zu, zu übernehmen, sie waren immer „die da unten“. Möglicherweise fällt den Eigentümer*innen da bei der Übergabe eine nicht wirklich gelebte Firmenkultur auf die Füße.

Gemeinsam an einem Strang ziehen

Eine reibungsfreie Übergangsphase ist im Normalfall der Wunsch beider Nachfolge-Parteien. Um das zu gewährleisten, müssen beide daher an einem Strang ziehen und ihre Werte, Überzeugungen, Erfahrungen und Pläne zusammenbringen. Dafür sollten sie im besten Fall viel Zeit miteinander verbringen – vielleicht auch außerhalb des Firmenalltags. Hier gilt: Verschiedene Welten müssen zueinander kommen, sonst gibt es keinen Vertrag.

Hat ein Unternehmen keine Gesellschaftsform, ist der Prozess insgesamt umständlicher als z.B. bei einer GbR oder GmbH, weil keine Gesellschaftsanteile übergeben werden können. Es müssen sämtliche Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten gesondert übertragen werden. Auch ein gleitender Unternehmensübergang ist schwierig zu realisieren, weil man z.B. dem Nachfolger keine teilweise Verfügungsgewalt übertragen kann. Bei Einzelunternehmen ist es aus all diesen Gründen manchmal notwendig, für die Übergabe zunächst die Gesellschaftsform zu wechseln und die Firma z.B. in eine GmbH umzuwandeln.

Zusammengefasst: Unsere Checkliste für deine Nachfolgeplanung

  • Beginne fünf bis zehn Jahre vorher mit der Planung und dem Übergabeprozess an eine*n Nachfolger*in. Für die Strukturierung und eigentliche Suche sind 2-3 Jahre realistisch. Hierfür gibt es z.B. spezialisierte Online-Börsen, wie nexxt-change.org.
  • Kläre bis fünf Jahre vor dem geplanten Ruhestand, ob es überhaupt eine*n wahrscheinlichen Nachfolger*in gibt. So bleibt im Fall der Fälle noch Zeit, um eine Geschäftsaufgabe zu planen und durchzuführen.
  • Erstelle bei unternehmensinterner Nachfolge einen Plan mit Entwicklungszielen und Meilensteinen.
  • Beratung bei Kammern, Berufsvertretungen und Innungen kostenlos in Anspruch nehmen:
  • Binde deine*n Ehe- oder Lebenspartner*in in den Entscheidungsprozess mit ein.
  • Sorge für ausreichend Liquidität für mögliche strategische Neuausrichtungen. Halte dein Unternehmen wettbewerbsfähig bis zur Übergabe, das bedeutet, weiter zu investieren/ keinen Investitionsstau aufkommen zu lassen.
  • Spreche bei familieninterner Nachfolge rechtzeitig über die Motivation und die künftige Rolle des Nachwuchses im Unternehmen. Und definiere deine eigene künftige Rolle (locker lassen, loslassen etc.)
  • Zum strategischen Plan gehört: Was soll verkauft werden und welche Wertvorstellungen hat man davon, dabei kann eine Unternehmens-Bewertung durch z.B. eine*n Steuerberater*in hilfreich sein.
  • Analysiere die Fähigkeiten des Nachfolgers/der Nachfolgerin ausgiebig. Finden heraus, ob die Chemie im Übergabeprozess stimmt – und danach.
  • Ansprechpartner für die Finanzierung der Nachfolge ist nicht immer nur die Hausbank. Prüfe, ob eines der mehr als 5.000 Förderprogramme oder öffentliche Zuschüsse in deinem Fall infrage kommen. Nutze dazu auch den Finanzierungs- und Förderfinder der Gründerplattform.
  • Informiere Mitarbeiter*innen und Führungskräfte spätestens etwa ein Jahr vor der Übergabe über den Wechsel und bleibe transparent im Übergabeprozess.
  • Egal, ob die Firma in der Familie bleibt oder an einen externen Nachfolger verkauft wird: Hole dir bei deinem Steuerberater fachlichen Rat, welche Übergabemodelle für dich vorteilhaft sind.
  • Plane die Übergabe finanziell und auch steuerlich exakt durch, um sicherzustellen, dass dein Lebenswerk erhalten bleibt und dein Auskommen im Alter gesichert ist.
  • Eine Checkliste für den Unternehmenskauf aus Sicht des Käufers findest du auf der Gründerplattform.

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bhp