Unternehmensnachfolge
Wege aus der Krise

Prinzipiell stehen verschiedene Varianten bereit, Ihre Firma weiter zu geben bzw. eine Unternehmensnachfolge anzutreten. Es ist empfehlenswert einen Notar, Anwalt oder Steuerberater zu Rate zu ziehen. Sie unterscheiden sich deutlich in Ablauf sowie in rechtlichen und steuerlichen Auflagen:

1. Familienintern durch Schenkung, Verkauf, Verpachtung
2. Unternehmensintern an Mitgesellschafter oder Mitarbeiter durch Verkauf, Beteiligung oder Verpachtung.
3. Externer Verkauf, Beteiligung oder Verpachtung.
4. Tätige Beteiligung = entweder durch Externen oder einen Mitarbeiter. Bei einer tätigen Beteiligung wird die Mitarbeit im Unternehmen vorausgesetzt.

Das Thema Firmennachfolge ist dabei einigermaßen gut erforscht – hier einige spannende Zusammenhänge:

• Zwei Drittel aller mittelständischen Unternehmer hätten nach einer Umfrage der DZ Bank am liebsten eine familieninterne Nachfolge. Ein Drittel will die Firma verkaufen. Die Schließung ist für die Befragten keine Option.
• Früher wurde mehr als die Hälfte der Betriebe innerhalb der Familie weitergegeben, oft an den ältesten Sohn. Laut einer Studie des Bundeswirtschaftsministeriums gibt es nur noch in jedem vierten Kleinbetrieb eine familieninterne Nachfolge. 17% aller Nachfolger kommen laut Bonner Institut für Mittelstandsforschung aus dem eigenen Unternehmen.
• Der Kapitalbedarf bei Nachfolge wird häufig unterschätzt. Laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn tätigen Nachfolger im Schnitt 60% höhere Investitionen als Gründer und lösen die meist aufgelaufenen Investitionsstaus auf. Somit spielt sich der Kauf des Unternehmens auf verschiedenen Ebenen ab: 1. Ebene: Kauf; 2. Ebene: notwendige Investitionen; 3. Betriebsmittel finanzieren, Laufendes & Wachstum
• Die familieninterne Nachfolge ist häufig mit starken Emotionen verbunden und birgt enormes Konfliktpotenzial. Sehr oft möchte die nachfolgende Generation viele Dinge anders handhaben. Seien es betriebliche Abläufe, Änderung der Produktpalette, etc. Die Handwerkskammer München hat deshalb auch 21 Mediatoren ausgebildet, die bei Übergaben in der Familie vermitteln. Die Bundesarbeitsgemeinschaft der Landwirtschaftlichen Familienberatung und Sorgentelefone e.V. bietet dazu gezielt Beratung für den landwirtschaftlichen Bereich an.
• Diese familieninternen Konflikte können dadurch umgangen werden, wenn sich ein externer Käufer findet. Hier entfällt die familieninterne und emotionale Bindung etwas. Allerdings: wer ein Unternehmen in jahrzehntelanger Zeit erfolgreich aufgebaut hat, hat auch in den meisten Fällen eine emotionale Bindung zu seinem Unternehmen aufgebaut. Das kann auch ein externer Käufer zu spüren bekommen.

Viele der Alteigentümer verpassen den rechtzeitigen Zeitpunkt der Übergabe. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch eine richtige und gut geplante Übergabephase, die von vielen Beteiligten oft zu kurz eingeschätzt wird.

Gibt es einen sauberen Ausstieg des Alteigentümers, oder kommt er immer wieder mal vorbei, „um nach dem Rechten zu sehen“. Das emotionale Loslassen wird von vielen Beteiligten oft unterschätzt.

Die beruflichen Interessen der nächsten Generation (Sohn/Tochter) können von denen der Gründergeneration stark abweichen, oder die nachfolgende Generation hat u.U. mitbekommen, dass das Unternehmertum nicht immer der einfachste Weg ist. Viele suchen eher nach der (vermeintlich) finanziellen Sicherheit in der Festanstellung.

Ein wichtiger Punkt kann auch sein, ob das bestehende Unternehmen noch zukunftsfähig ist in Hinblick auf Digitalisierung und wandelnde Märkte. Es gibt Unternehmen, für die „ihre Zeit“ vorbei ist.

Vielen Käufern ist nicht wirklich bewusst, was sie genau kaufen! Was übernehme ich? Was hängt qua Gesetz daran? Sind Schulden vorhanden? Müssen die Arbeitsplätze übernommen werden?  Wie sieht die Laufzeit eventueller Mietverträge aus? Gibt es Lieferantenverpflichtungen, in die ich einsteigen muss und wie sind diese ausgestaltet?

Generell sollten Sie das Thema Unternehmensnachfolge nicht ohne fachlichen Beistand angehen. Wir zeigen Ihnen aber nun, welche typische Nachfolge-Fehler Sie vermeiden und welche Fakten Sie kennen sollten.

Wer sich erst mit 60plus mit der Übergabefrage beschäftigt, ist möglicherweise zu spät dran. Eine Empfehlung kann hier lauten schon ab 55plus sich darum kümmern, damit dann 10 Jahre später zum Zeitpunkt der geplanten Rente ein Nachfolger zur Verfügung steht und entsprechend einsteigen kann.

Als einer der ersten Schritte sollte das Privat- und Nichtprivat-Vermögen getrennt werden. Als ein Dealbreaker erweist sich in der Praxis oft, dass ein Käufer den Kauf ablehnt, da er die Übernahme von ungewissen Verbindlichkeiten befürchtet.
Hier lautet auch die Empfehlung: Alles vertraglich festlegen was gekauft wird und was nicht! Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch die Fragen: Wann war die letzte Betriebsprüfung? Wie war der Ausgang? Wie hoch ist das Risiko von Steuerverbindlichkeiten (eigentlich ist der Altbesitzer verpflichtet, dies alles offenzulegen - bringt nur nichts wenn nichts da ist an verfügbarem Kapital, bzw. wenn der frühere Eigentümer ausfällt durch Ableben oder Krankheit).

Praktisch bedeutet das: Nicht-Betriebsnotwendige Verpflichtungen sollten im Zuge der Vorbereitungen zur Nachfolge herausgelöst werden. Daraus entsteht dann die Betriebsstruktur die man verkaufen kann. In einem weiteren Schritt  sollten die Dinge herausgelöst werden, die das Unternehmen möglicherweise unverkäuflich machen könnten.
Grundsätzlich gilt natürlich immer auch, dass die Firma wettbewerbsfähig und immer auf der Höhe der Zeit gehalten werden soll. Das ist auch die Voraussetzung dafür, dass kein Investitionsstau entsteht. Nichts ist abschreckender als ein Unternehmen, in das noch sehr viel investiert werden müsste, weil ein Investitionsstau vorliegt.

Diese Überlegungen zeigen, das alles kostet viel Zeit. Beschäftigen Sie sich also frühzeitig mit der Planung und dem Übergabeprozess. Je nach Branche ist ein Zeitraum von fünf bis zehn Jahren empfehlenswert.

In einem weiteren Schritt stellt sich die Überlegung: An wen und in welcher Form verkaufe ich. Die Erfahrung zeigt hier, dass von einem Umsetzungszeitraum von 2-3 Jahren auszugehen ist.

Gerade wenn Sie davon ausgehen, dass Ihre Kinder den Familienbetrieb übernehmen, sollten Sie das Thema möglichst früh und offen besprechen. Klären Sie, ob Ihre Kinder den Betrieb wirklich übernehmen wollen. Und wenn ja, welche Rolle sie wann spielen möchten – und realistisch auch können. So beugen Sie bösen Enttäuschungen vor. Die Nachfolge innerhalb der Familie ist übrigens dann besonders erfolgsversprechend, wenn die nachfolgende Generation schon in frühem Alter  spielerisch und mit Spaß in das Firmengeschehen einbezogen wird.

Sollte sich kein Nachfolger innerhalb der Familie finden, planen Sie viel Zeit für die Suche über Kammern, Onlineplattformen, Kennenlernen etc. ein. Hier braucht es unter Umständen einen langen Atem.

Viele Firmennachfolgen scheitern an unterschiedlichen Vorstellungen vom Kaufpreis. Wird die Firma an einen externen Nachfolger übergeben, müssen Sie ihre Erwartungen höchstwahrscheinlich drosseln. Oft erwartet die übergebende Partei z.B. eine hohe Pacht oder betriebliche Rentenzahlungen, auch möglicherweise einen Unternehmerlohn der weiter gezahlt werden soll; dies kann zu Finanzierungs- oder Existenzproblemen beim Käufer führen. Der Preis regelt sich über Angebot und Nachfrage – viele Inhaber überschätzen durch ihre emotionale Verstrickung in ihr Unternehmen dessen Wert massiv.
Grundsätzlich gilt: Wenn der Kaufpreis nicht in fünf bis acht Jahren aus den Erträgen abgezahlt werden kann, ist der Wert nicht realistisch.

Als Verkäufer sollten Sie den Preis und die Modalitäten unbedingt für sich festlegen, bevor Sie den potenziellen Nachfolger einweihen. Strategisch ist es auch sinnvoll, parallel zum internen Interessenten auch um externe Kaufinteressenten zu werben, um eine bessere Auswahl zu haben.

Der Verkäufer erhält oftmals nur die Hälfte des erwarteten Kaufpreises. Warum ist das so?
Die Wertvorstellungen vom Verkäufer sind auf die Vergangenheit bezogen. Es steckt da oft die falsche Grundannahme dahinter: "Das Geld, was ich ursprünglich als Eigentümer reingesteckt habe, will ich wieder raushaben." In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage: Was sind die vorhandenen Betriebseinrichtungen heute noch wert? Die Frage der aktuellen Bewertung muss ja lauten: was „verdient“ die Maschine heute?

Oft fehlt der Blick beim Verkäufer dafür, was für Risiken und Verpflichtungen mitverkauft werden.

Weitere Fragen, die sich beide Seiten stellen sollten sind:

1. Wie gut ist die Substanz des Unternehmens (der schon angesprochene Investitionsstau versus tolle zukünftige Entwicklungen)?
2. Wie nachhaltig ist die Ertragslage?
3. Weiche Faktoren: Wie weit ist die Ertragskraft abhängig vom Verkäufer? Ist das personengebunden/ lässt sich was übergeben? Viele Kunden sind vielleicht nur wegen des Eigentümers selbst noch beim Unternehmen. Die Chemie zwischen Eigentümer, Käufer und Kunden muss passen, es sollte eine gemeinsame Strategie weiter verfolgt werden.

Es gibt zwar viele verschiedene Methoden, den Preis finanztechnisch auszurechnen, diese sind meistens aber für die Katz, da sie nur Anhaltspunkte bieten können für den Wert.

Stark vereinfacht kann man sagen: In der Praxis zählt letztendlich die nachhaltige Ertragskraft des Unternehmens und die Frage, ob der Käufer die notwendige Finanzierung auch bekommt. Das heißt, am Ende kann auch der Käufer die Schwachstelle sein.

Der Käufer selbst muss auch seine Verhältnisse offen legen – nach dem Motto: „Zeig mal, wie gut du bist“. In der Praxis werden da auf:

• Schufa-Selbst-Auskunft
• Unternehmer-Auskunft: Bankauskunft, Creditreform

 zurückgegriffen.

Damit Mitarbeiter und Kunden neue Veränderungen möglichst entspannt mittragen können, empfiehlt es sich gerade bei einem externen Nachfolger, diesen erst einmal in Ruhe im Unternehmen ankommen zu lassen. Ein Zeitraum von ca. 100 Tagen ist in jedem Fall empfehlenswert. So kann der neue Chef oder die neue Chefin alle Abläufe und Besonderheiten kennen lernen. Und auch die Mitarbeiter, Kunden und Partner haben ausreichend „Umgewöhnungszeit“.

Wichtig: Binden Sie Mitarbeiter in Schlüsselpositionen und Fachkräfte frühzeitig ein. Ihr Insiderwissen ist sehr wertvoll und hilft Ihnen außerdem, Ihre Belegschaft hinter Ihren Plänen zu versammeln.

Betrachtet es man aus der Sicht des Käufers, der reinkommt:

• 3 Monate können wenig Zeit sein, denn „der Neue“ muss in der Lage sein sich einzuarbeiten, Mitarbeiter kennen lernen, die bestehende Firmenkultur kennen lernen, bzw. weiter entwickeln, die Kunden kennen lernen. Dies kann auch durchaus 1-2 Jahre in Anspruch nehmen.
• Die Mitarbeiter müssen mit „dem Neuen“ können. Das Problem sind dabei sehr oft die alten Chefs. Sie trauen ihren Mitarbeitern oft nicht zu, zu übernehmen, sie waren immer „die da unten“. Möglicherweise fällt den Eigentümern da bei der Übergabe eine nicht wirklich gelebte Firmenkultur auf die Füße.

Eine reibungsfreie Übergangsphase ist im Normalfall der Wunsch beider Nachfolge-Parteien. Um das zu gewährleisten, müssen beide daher an einem Strang ziehen und ihre Werte, Überzeugungen, Erfahrungen und Pläne zusammenbringen. Dafür sollten sie im besten Fall viel Zeit miteinander verbringen – vielleicht auch außerhalb des Firmenalltags. Hier gilt: Verschiedene Welten müssen zueinander kommen, sonst gibt es keinen Vertrag

Hat ein Unternehmen keine Gesellschaftsform, ist der Prozess insgesamt umständlicher als z.B. bei einer GbR oder GmbH, weil keine Gesellschaftsanteile übergeben werden können. Es müssen sämtliche Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten gesondert übertragen werden. Auch ein  gleitender Unternehmensübergang ist schwierig zu realisieren, weil man z.B. dem Nachfolger keine teilweise Verfügungsgewalt übertragen kann. Bei Einzelunternehmen ist es aus all diesen Gründen manchmal notwendig, für die Übergabe zunächst die Gesellschaftsform zu wechseln und die Firma z.B. in eine GmbH umzuwandeln.

• Beginnen Sie fünf bis zehn Jahre vorher mit der Planung und dem Übergabeprozess an einen Nachfolger. Für die Strukturierung und eigentliche Suche sind 2-3 Jahre realistisch. Hierfür gibt es z.B. spezialisierte Online-Börsen, wie nexxt-change.org.
• Klären Sie bis fünf Jahre vor dem geplanten Ruhestand, ob es überhaupt einen wahrscheinlichen Nachfolger gibt. So bleibt im Fall der Fälle noch Zeit, um eine Geschäftsaufgabe zu planen und durchzuführen.
• Erstellen Sie bei unternehmensinterner Nachfolge einen Plan mit Entwicklungszielen und Meilensteinen.
• Beratung bei Kammern, Berufsvertretungen und Innungen kostenlos in Anspruch nehmen (HK, HWK, Innungen beraten ihre Mitglieder)
• Binden Sie ihren Ehe- oder Lebenspartner in den Entscheidungsprozess mit ein.
• Sorgen Sie für ausreichend Liquidität für mögliche strategische Neuausrichtungen. Halten Sie ihr Unternehmen wettbewerbsfähig bis zur Übergabe, das bedeutet, weiter zu investieren/ keinen Investitionsstau aufkommen zu lassen.
• Sprechen Sie bei familieninterner Nachfolge rechtzeitig über die Motivation und die künftige Rolle des Nachwuchses im Unternehmen. Und definieren Sie ihre eigene künftige Rolle (locker lassen, loslassen etc.)
• Zum strategischen Plan gehört: Was soll verkauft werden und welche Wertvorstellungen hat man davon, dabei kann eine Unternehmens-Bewertung durch z.B. einen Steuerberater hilfreich sein.
• Analysieren Sie die Fähigkeiten des Nachfolgers/der Nachfolgerin ausgiebig. Finden sie heraus ob die Chemie im Übergabeprozess stimmt – und danach.
• Ansprechpartner für die Finanzierung der Nachfolge ist nicht immer nur die Hausbank. Prüfen Sie, ob eines der mehr als 5.000 Förderprogramme oder öffentliche Zuschüsse in Ihrem Fall infrage kommen.
• Informieren Sie Mitarbeiter und Führungskräfte spätestens etwa ein Jahr vor der Übergabe über den Wechsel und bleiben Sie transparent im Übergabeprozess.
• Egal, ob die Firma in der Familie bleibt oder an einen externen Nachfolger verkauft wird: Holen Sie sich bei Ihrem Steuerberater fachlichen Rat, welche Übergabemodelle für Sie vorteilhaft sind.
• Planen Sie die Übergabe finanziell und auch steuerlich exakt durch, um sicher zu stellen, dass Ihr Lebenswerk erhalten bleibt und Ihr Auskommen im Alter gesichert ist.