Agile Arbeitsmethoden
Definition & Überblick

Agile Arbeitsmethoden, warum eigentlich? Warum beschäftigen sich so viele große und auch kleine Unternehmen mit diesem Thema? Was sind die Methoden und Tools, was sind Vor- und Nachteile? Ist es mehr als nur eine Mode?

Sicher scheint, dass die Entscheidung für agile Methoden nicht von der Größe des Unternehmens abhängen sollte, sondern vielmehr von der Frage, ob sich alle Beteiligten auf den Aufbruch ins Unbekannte einlassen. Sicher scheint auch, dass agile Methoden nicht für jede Art von Aufgabe und nicht für jedes Unternehmen geeignet sind. Dennoch gibt es sehr viele Unternehmen, die auf diese Methoden setzen. Was versteht man also genau darunter und wann ist der Einsatz sinnvoll?

Von der Bedeutung des Wortes geht es um das Tun, Agieren, Machen. Übersetzt beschreibt dies die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, anpassungsfähig und proaktiv vorzugehen.

In Zeiten, in denen Ziele vorherbestimmt, Problemstellungen klar und Ursache und Wirkung nachvollziehbar waren, war die agile Methodik noch kein Thema. Doch insbesondere durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung unserer Welt, die sich bis weit in unser Privatleben hineinziehen, sind Unternehmen mit zunehmender Komplexität und zunehmendem Innovationsdruck konfrontiert. Sie müssen innovativ und schnell auf Veränderungen reagieren können, um am Markt zu bestehen. Und das geht nun mal nicht mit langatmiger Planung und Entwicklung – denn schlimmstenfalls hat man am Ende das perfekte Produkt von gestern.

Agile Arbeitsmethoden sind per Definition flexible, iterative Arbeitsweisen, deren Ziel es ist, alte Prozesse mit neuer Flexibilität, innovativen Denkmustern und schneller Handlungsfähigkeit zu ersetzen, damit Unternehmen auf die Anforderungen einer digitalisierten und schnelllebigen Welt angemessen reagieren können. Der Fokus bei agilen Arbeitsmethoden liegt in der Ausprobierlogik, das heißt, anstatt um die Umsetzung fertiger Lösungen geht es um die Erreichung von Zielen. Und um diese zu erreichen, geht man iterativ, d.h. Schritt für Schritt vor – die Lösung ist also zu Beginn des Weges noch nicht bekannt. Ein zweiter Fokus ist die Kundenzentrierung. Von Beginn an wird die Nutzerperspektive eingebunden, seine Bedürfnisse werden intensiv erforscht und berücksichtigt. 

Agile Arbeitsmethoden haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung, sie werden jedoch mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen eingesetzt. Agile Entwicklung ist ein Sammelbegriff für eine Reihe von Methoden und Praktiken, die auf den agilen Werten und Prinzipien des Manifests agiler Softwareentwicklung (2001 entwickelt) basieren und denen sich Gruppen oder Personen verpflichtet fühlen.

Agilität ist also nicht „einfach mal machen“. Denn zusätzlich zu den Werten und Prinzipien gibt es beschriebene Rollen sowie Räume und Prozesse. Hier geht es auch um ein bestimmtes Mindset, einer bestimmten (neuen) Unternehmenskultur. Denn (nicht nur) Leipolds Credo lautet: “You can’t DO agile, you can only BE agile“.

Basierend auf diesen Werten und Prinzipien haben sich in den vergangenen Jahren diverse agile Tools und Methoden entwickelt, die zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt werden. 

Im Folgenden möchten wir einige agile Arbeitsmethoden vorstellen, die besonders häufig genutzt werden: 

• (Agile) Design Thinking (Problem hinterfragen, neue Ideen entwickeln),
• Business Model Canvas (Geschäftsmodelle visualisieren),
• Lean Start-up (Ideen testen und validieren) und
• Scrum (Lösung implementieren).

Wer es lieber per Video erklärt bekommt, schaut sich einfach die Tutorials von Rio Leipold an.

Zu Beginn einer Entscheidung für oder gegen agile Arbeitsmethoden sollte die Frage stehen, mit welchem agilen Tool eine erfolgreiche Durchführung des vorliegenden Projektes am schnellsten und effizientesten zu realisieren ist.

Hat das Projekt ein klar definiertes Ziel, konstante Anforderungen und bedarf einer hohen Planungssicherheit, so eignet sich möglicherweise das klassische „Wasserfall-Modell“ des Projektmanagements besser. Hier gibt es einen klaren Ablauf: Konzept – Design – technische Umsetzung – Roll-Out – Support.

Geht es allerdings um Projekte mit vielen unvorhersehbaren Faktoren, die flexible Anpassungen erfordern und einem unbekannten Endprodukt, so ist hier sicherlich das agile Scrum-Modell besser geeignet. Im Gegensatz zum Wasserfall-Modell wird das Projekt nicht anhand eines langfristigen Plans durchgeführt, sondern mithilfe sogenannter Sprints, also kurzer Bearbeitungszyklen, in denen jeweils ein oder mehrere Themenbereiche bearbeitet, getestet und abgeschlossen werden. So können Fehler im Projektverlauf noch korrigiert und die Kundenperspektive rechtzeitig geprüft und berücksichtigt werden.

Es gibt unterschiedliche agile Tools und Methoden, die wichtigsten vier haben wir hier aufgeführt. Die meisten agilen Arbeitsmethoden sind am einfachsten zu erklären, wenn sie in direkten Zusammenhang mit expliziten Anwendungsgebieten gebracht werden. Wichtiger Hinweis vorab: Meist haben agile Arbeitsmethoden zwar keinen strikten hierarchischen Aufbau, dennoch kommen auch sie nicht komplett ohne Führungskräfte oder Rollenverteilungen aus. 

Eine bekannte agile Arbeitsmethode ist das Design Thinking. Design Thinking hat seine Ursprünge in der Architektur und Stadtplanung. Es ist sowohl eine Form der Recherche, um Ideen zu finden und zu realisieren, als auch eine Methode, um Probleme zu lösen, die hauptsächlich aus Anwender- bzw. Kundensicht überzeugend sind.

SAP-Gründer Hasso Plattner fand die Methode sehr überzeugend und gründete 2005 an der Stanford University das Hasso Plattner Institute of Design zur Entwicklung nutzerfreundlicher Innovationen und 2007 in Potsdam die School of Design Thinking. Seit 2010 gewinnt die Methode laufend an Popularität – für Workshops, aber auch, um Unternehmen zu transformieren.

Design Thinking arbeitet mit den Grundprinzipien der agilen Arbeit: Team, Raum und Prozess. Die Menschen im Prozess sollten „T-Shaped“ sein, d.h. sowohl Expert*innen als auch Generalisten. Die Räume, in denen gearbeitet wird, sollten Flexibilität sowie Komfort bieten und sich für Information und Inspiration eignen. Der Prozess soll nutzerzentriert, handlungsorientiert, partizipativ, iterativ und mit einem Fokus auf Empathie gestaltet sein.

Die Arbeitsschritte im Design Thinking kann man nach dem Problemraum (Understand, Observe, Synthesis) und dem Lösungsraum (Ideation, Prototyping, Testing) unterteilen. Im Problemraum wird zuerst eine intensive Analyse der Ausgangssituation vorgenommen. Man versucht, das Problem und die Erwartungen des Auftraggebers möglichst gut zu verstehen. 

Dann folgt die Phase des Beobachtens: Durch Interviews oder Beobachtungen werden Informationen gesammelt und extrahiert, sowohl offensichtliches als auch das Darunterliegende. Es wird versucht, Empathie für den/die Nutzer*in aufzubauen. Dann wird die Sichtweise definiert: Über die Interpretation der Ergebnisse werden eine Customer Journey sowie Personas angelegt.

Im Lösungsraum geht es darum, ein möglichst breites Spektrum an Ideen zu finden. Mit Brainstorming-Methoden sollen möglichst wilde Ideen entwickelt, skizziert und visualisiert werden. Wichtig dabei ist es, immer die Nutzerbedürfnisse im Auge zu behalten und auch die Anforderungen des Auftraggebers zu hinterfragen. Am Ende werden einzelne Ideen ausgewählt und in Prototypen umgewandelt. Dafür gibt es verschiedene Methoden wie sogenannte Mock-ups, Storyboards, Rollenspiele oder „Attrappen“ aus Papier, Pappe oder Videoprototypen.

Dieser Prototyp wird dann an Nutzer*innen getestet. Ihr Feedback wird gesammelt, man versucht genau zu verstehen, was funktioniert und was nicht und wo das Optimierungspotenzial liegt. Hierbei ist es wichtig, die eigenen Emotionen zurückzustellen, denn „der/die Nutzer*in hat immer recht“. Die darauffolgende Iteration gestaltet sich je nach dem Nutzerfeedback. Passt es schon? Falls nicht, folgt eine neue Runde mit der Entwicklung und Optimierung neuer Ideen. Dieser Weg wiederholt sich, bis das optimale Produkt gefunden und entwickelt ist (Implementing).

Auch die Business Model Canvas (kurz: BMC) kann als agile Arbeitsmethode verstanden werden. Die Business Model Canvas ist ein Framework, um innovative und komplexe Geschäftsmodelle zu visualisieren und zu testen, ob diese auch unternehmerisch sinnvoll sind. Sie ist zu einem wichtigen Element der Lean Startup Philosophie (siehe nächster Abschnitt) geworden. Grundlage ist eine (posterähnliche, digitale oder physische) Übersicht mit mehreren Feldern, die jeweils mit den Schlüsselfaktoren für ein Geschäftsmodell bezeichnet werden. Die ursprüngliche Idee stammt von dem Schweizer Unternehmer, Dozent und Autor Alexander Osterwalder.

Die abgebildeten Faktoren sind:

1. Schlüsselpartner: Welche Unternehmen und Organisationen braucht das Unternehmen als Partner, um seine Produkte oder Services anbieten zu können?
2. Schlüsselaktivitäten: Welche zentralen Aktivitäten sind erforderlich, damit das Unternehmen sein Produkt oder Service anbieten kann?
3. Werteversprechen: Dies ist die auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmte Kombination aus Produkt, Service und Dienstleistung
4. Kundenbeziehungen: Hier wird beschrieben, welche Form des Umgangs mit den Kunden gepflegt werden soll, zum Beispiel über eine Community oder persönliche Betreuung und Beratung
5. Kundensegmente: Nutzer, Abonnenten, zahlenden Kunden: Alle Personen oder Organisationen, für die das Unternehmen Werte kreieren will
6. Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen und Infrastruktur benötigt das Unternehmen, um seine Produkte oder Services anbieten zu können?
7. Kanäle: Dieser Faktor steht für die einzelnen Kanäle und Touchpoints, über die das Unternehmen mit seinen Kunden kommuniziert
8. Kostenstruktur: Die übergeordnete Finanzplanung
9. Einnahmequellen: Hier werden die Preisstrategien des Unternehmens beschrieben

Der Aufbau der Business Model Canvas ist also sehr übersichtlich und klar strukturiert – das gesamte Geschäftsmodell ist auf einer Seite dargestellt und man erkennt Abhängigkeiten unter den Faktoren und kann flexibel damit „spielen“. Man ist gezwungen, auf den Punkt zu formulieren und Teams können sich bei der gemeinsamen Arbeit darauf beziehen und ein gemeinsames Verständnis über die Bestandteile entwickeln.

Inzwischen gibt es eine Reihe verschiedener Varianten des Canvas. Das folgende Bild zeigt ein beliebtes Beispiel.

Als Folge der vielen gescheiterten Start-ups nach dem Platzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000 hat der amerikanische Investor Steve Blank eine neue agile Vorgehensweise erdacht, die viele der damaligen Fehler vermeiden sollte. Dieser Ansatz wird von dem Silicon-Valley-Entrepreneur Eric Ries unter dem Namen Lean Startup weiterentwickelt. Mit der Lean Startup-Methode können Start-ups schnell Ziele erreichen, indem sie Produktentwicklungszyklen verkürzen und durch die Überprüfung einer zentralen Hypothese und iteratives Vorgehen Marktrisiken reduzieren.

Die Grundidee von Lean Startup ist, dass eine Unternehmensgründung oder Entwicklung eines marktfähigen Endproduktes erst erfolgt, wenn sie von Geldgebern und potenziellen Kunden „abgesegnet“ wurde. Hierfür wird – ohne die Entwicklung aufwändiger Businesspläne – möglichst schnell und kostengünstig ein Prototyp entwickelt. Erst wenn dieses ausreichendes Kaufinteresse seitens der Zielgruppen erregt, wird das marktfähige Produkt entwickelt. Diese Methode wird auch von großen Konzernen immer häufiger angewandt.

Der Prototyp mündet in der Regel in der Entwicklung eines sogenannten Minimal Viable Products (MVP), wörtlich eines „minimal existenzfähiges Produktes“. Es ist also eine minimal funktionsfähige Iteration eines Produktes, um mit möglichst geringem Aufwand den Kunden- oder Marktnutzen zu eruieren und für die Weiterentwicklung nutzbares Feedback zu gewinnen. Auf Grundlage der Erfahrungen mit diesem MVP erfolgt dann die Feinentwicklung des Produktes.

SCRUM ist eine der am meist verbreitetsten agilen Arbeitsmethoden zur Produktentwicklung oder zum agilen Projektmanagement. Ursprünglich wurde es in der agilen Softwareentwicklung entwickelt, jetzt wird es mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen eingesetzt. Ein Team entwickelt dabei Schritt für Schritt (in inkrementellen Iterationen, sogenannten Sprints) nach einem vorgegebenen Prozess ein Produkt. Jede Iteration beruht auf den Ergebnissen der vorherigen – diese werden nach jedem Schritt analysiert und es findet eine enge Rückkopplung zum (potenziellen) Kunden statt.

Wie man in der obigen Abbildung sehen kann, besteht die SCRUM-Methode aus unterschiedlichen Bausteinen, nämlich Menschen und Rollen, Werten und Prinzipien, Artefakten, Zeremonien und Prozessen.

Menschen und Rollen:

• Product Owner (Produkt-Vision, Stakeholder-Management, Anforderungen priorisieren, Budget, Erfolg)
• SCRUM-Master (Facilitator, Prozessverantwortung, beschützt Entwickler-Team, räumt Hindernisse aus dem Weg)
• Entwickler-Team (Entwickler*innen, Designer*innen, Tester*innen)
• Kunde (gibt Feedback)

Werte und Prinzipien (zusätzlich zu denen des Agilen Manifests):

• Engagement, Fokus, Offenheit, Achtung, Mut
• Zusätzlich: empirisches Vorgehen, Dinge schaffen, Selbstorganisation, Priorisieren, Time-Boxing

Artefakte:

• Product Backlog
• Sprint Backlog
• Epic/Feature/Story/Task
• Product Increment
• Product

Zeremonien & Prozesse: 

• Product Backlog Planning (zusammen mit Kunden und Stakeholdern Produkteigenschaften festlegen)
• Sprint Planning (Was ist im kommenden Sprint das Ziel? Wie wird die Arbeit erledigt?)
• Sprint (die eigentliche Entwicklung, beginnt mit Sprint Planning und endet mit Retrospektive, dauert zwei bis vier Wochen, wird niemals verlängert, höchstens abgebrochen)
• Daily SCRUM (zu Beginn jedes Arbeitstages, max. 15 Min., Informationsaustausch, Überblick)
• Review (Feedback von Kunden und Product Owner, hier geht es nur um das Produkt, Entscheidung, wie es weitergeht)
• Retrospektive (nach Sprint, hier geht es nur um den Prozess, SCRUM-Master und Entwicklungsteam, Performance messen, entscheiden, wie man effektiver werden kann)
• Product Backlog Refinement (Product Owner detailliert, fasst zusammen, plant weiter).

Ein besonderes Augenmerk beim agilen Arbeiten liegt auf der agilen Teamarbeit. Agile Teams sollen flexibel, rasch und anpassungsfähig auf wechselnde Rahmenbedingungen und komplexe Aufgabenstellungen reagieren können. Damit dies gelingt, sollen sie unabhängig und eigenverantwortlich arbeiten. Es gibt keine Hierarchien, keine Teamleiter*innen und kurze Entscheidungswege.

Damit all dies gelingen kann, braucht es zum einen Führungskräfte, die nach einer hinlänglichen Eingewöhnungs- und Trainingsphase zu den agilen Methoden auch wirklich Selbstorganisation zulassen und dem gesamten Team vertrauen. Zum anderen sollten den beteiligten Mitarbeiter*innen ausreichend plausibel gemacht werden, welchen Nutzen der Einsatz der neuen Methoden bringen soll.

Beginnen wir mit den Vorteilen: 

• Projekte müssen nicht langatmig geplant werden, sondern die Entwicklung kann fast sofort starten. 
• Resultate sind nach kurzer Zeit sichtbar und Fehler können kurzfristig korrigiert werden. 
• Komplexe Aufgaben können Schritt für Schritt bewältigt werden.

Manch kleineres Unternehmen ist im Vorteil gegenüber großen Tankern, was die Einführung agiler Methoden betrifft, denn:

• Es gibt nicht so viele Mitarbeiter*innen, die für die „Neue Welt“ gewonnen werden müssen.
• Es gibt kurze Kommunikationswege.
• Bestenfalls identifizieren sich die Mitarbeiter*innen stark mit dem Unternehmen und bringen daher ein hohes Engagement mit.

Doch auch die möglichen Nachteile agiler Arbeitsmethoden sollten nicht verschwiegen werden:

• Es besteht trotz aller vordefinierter Routinen und Prozesse ein hoher Kommunikations- und Abstimmungsaufwand.
• Bei Großprojekten ist es recht herausfordernd, mehrere Entwicklungsteams zu koordinieren (aber auch hierfür gibt es Skalierungsmethoden wie zum Beispiel SAFe – Scaled Agile Framework).
• Wenn manche Abteilungen agil arbeiten und andere nicht, kann es zu Spannungen und Schwierigkeiten zwischen diesen kommen.
• Außerdem können fehlende Hierarchien zu Verunsicherungen unter den Mitarbeiter*innen führen, denen mit viel Führungseinsatz begegnet werden muss.
• Last but not least ist das Projektbudget eine eher variable Größe.

Nutzen und Aufwand sind also vor einer Entscheidung für oder gegen die Einführung agiler Arbeitsmethoden sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Im Zweifel sollte mit einem kleinen Pilotprojekt gestartet werden, anstatt sofort die ganze Firma umzustellen. Auch ein kollegialer Austausch mit Unternehmer*innen und Unternehmen, die bereits agil arbeiten, kann vorab sehr hilfreich sein.

Agile Arbeitsmethoden sind vielseitig einsetzbar und einfach in ihrer Anwendung. Deshalb setzen sie sich zunehmend als bevorzugte Arbeitsweise in Unternehmen durch. Manche Menschen oder gar ganze Teams arbeiten sogar schon agil, ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein. Der volle Nutzen dieser Arbeitsweise kommt allerdings erst zum Vorschein, wenn er auch tatsächlich Teil der Unternehmenskultur wird. Dafür müssen vor allem die Führungskräfte Verantwortung übernehmen und die Einführung von agilen Praktiken vorantreiben. Eine Möglichkeit ist es, mit kleineren Projekten agil zu starten, um die Methoden und ihre Umsetzbarkeit im Unternehmen zu testen. Dabei solltest du stets im Kopf behalten und hinterfragen, woher agile Arbeitsmethoden kommen und wann sie sinnvoll sind.