Organisation
03.06.2020

Agile Arbeitsmethoden
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Agile Arbeitsmethoden, warum eigentlich? Warum beschäftigen sich so viele große und auch kleine Unternehmen mit diesem Thema? Was sind die Methoden und Tools, was sind Vor- und Nachteile? Ist es mehr als nur eine Mode?

Sicher scheint, dass die Entscheidung für agile Methoden nicht von der Größe des Unternehmens abhängen sollte, sondern vielmehr von der Frage, ob sich alle Beteiligten auf den Aufbruch in’s Unbekannte einlassen. Sicher scheint auch, dass agile Methoden nicht für jede Art von Aufgabe und nicht für jedes Unternehmen geeignet sind. Dennoch gibt es sehr viele Unternehmen, die auf diese Methoden setzen. Was versteht man also genau darunter und wann ist der Einsatz sinnvoll?

Was heißt eigentlich agil?

Von der Bedeutung des Wortes her geht es um das Tun, Agieren, Machen. Übersetzt beschreibt dies die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, anpassungsfähig und proaktiv vorzugehen.

In Zeiten, in denen Ziele vorherbestimmt, Problemstellungen klar und Ursache und Wirkung nachvollziehbar waren, war agil noch kein Thema. Doch insbesondere durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung unserer Welt, die sich bis weit in unser Privatleben hineinziehen, sind Unternehmen mit zunehmender Komplexität und zunehmendem Innovationsdruck konfrontiert. Sie müssen innovativ und schnell auf Veränderungen reagieren können, um am Markt zu bestehen. Und das geht nun mal nicht mit langatmiger Planung und Entwicklung – denn schlimmstenfalls hat man am Ende das perfekte Produkt von gestern.

Im Fokus agiler Arbeitsmethoden steht die Ausprobierlogik, das heißt, anstatt um die Umsetzung fertiger Lösungen geht es um die Erreichung von Zielen. Und um diese zu erreichen, geht man iterativ, d.h. Schritt für Schritt vor – die Lösung ist also zu Beginn des Weges noch nicht bekannt. Ein zweiter Fokus ist die Kundenzentrierung. Von Beginn an wird die Nutzerperspektive eingebunden, seine Bedürfnisse werden intensiv erforscht und berücksichtigt.

Agile Arbeitsweisen haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung, sie werden jedoch mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen eingesetzt. Agile Entwicklung ist ein Sammelbegriff für eine Reihe von Methoden und Praktiken, die auf Werten und Prinzipien des Manifests Agiler Softwareentwicklung (2001 entwickelt) basieren und denen sich Gruppen oder Personen verpflichtet fühlen.

Basierend auf diesen Werten und Prinzipien haben sich in den vergangenen Jahren diverse agile Tools und Methoden entwickelt, die zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt werden. Im Folgenden wollen wir einige vorstellen, die besonders häufig genutzt werden: Design Thinking (Problem hinterfragen, neue Ideen entwickeln), Business Model Canvas (Geschäftsmodelle visualisieren), Lean Startup (Ideen testen und validieren) und Scrum (Lösung implementieren). Wer es lieber live erklärt bekommt, schaut sich einfach die Tutorials von Rio Leipold an.

Agilität ist also nicht „einfach mal machen“. Denn zusätzlich zu den Werten und Prinzipien gibt es beschriebene Rollen sowie Räume und Prozesse. Hier geht es auch um ein bestimmten Mindset, einer bestimmten (neuen) Unternehmenskultur. Denn (nicht nur) Leipolds Credo lautet: “You can’t DO agile, you can only BE agile”.

Agilität ist also nicht „einfach mal machen“. Denn zusätzlich zu den Werten und Prinzipien gibt es beschriebene Rollen sowie Räume und Prozesse. Hier geht es auch um ein bestimmten Mindset, einer bestimmten (neuen) Unternehmenskultur. Denn (nicht nur) Leipolds Credo lautet: “You can’t DO agile, you can only BE agile”.

Sinnvoll oder nicht?

Zu Beginn einer Entscheidung für oder gegen agile Arbeitsmethoden sollte die Frage stehen, mit welcher Arbeitsweise eine erfolgreiche Durchführung des vorliegenden Projektes am schnellsten und effizientesten zu realisieren ist.

Hat das Projekt ein klar definiertes Ziel, konstante Anforderungen und bedarf einer hohen Planungssicherheit, so eignet sich möglicherweise das klassische „Wasserfall-Modell“ des Projektmanagements besser. Hier gibt es einen klaren Ablauf: Konzept – Design – technische Umsetzung – Roll-Out – Support.

Geht es allerdings um Projekte mit vielen unvorhersehbaren Faktoren, die flexible Anpassungen erfordern und einem unbekannten Endprodukt, so ist hier sicherlich das agile Scrum-Modell besser geeignet. Im Gegensatz zum Wasserfall-Modell wird das Projekt nicht anhand eines langfristigen Plans durchgeführt, sondern mit Hilfe sogenannter Sprints, also kurzer Bearbeitungszyklen, in denen jeweils ein oder mehrere Themenbereiche bearbeitet, getestet und abgeschlossen werden. So können Fehler im Projektverlauf noch korrigiert und die Kundenperspektive rechtzeitig geprüft und berücksichtigt werden.

Die Methoden im Überblick

Wirklich neue Ideen entwickeln mit Design Thinking

Das Design Thinking hat seine Ursprünge in der Architektur und Stadtplanung. Es ist sowohl eine Form der Recherche, um Ideen zu finden und zu realisieren, als auch eine Methode, um Probleme zu lösen, die vor allem aus Anwender- bzw. Kundensicht überzeugend sind.

SAP-Gründer Hasso Plattner fand die Methode sehr überzeugend und gründete 2005 an der Stanford University das Hasso Plattner Institute of Design zur Entwicklung nutzerfreundlicher Innovationen und 2007 in Potsdam die School of Desgin Thinking. Seit 2010 gewinnt die Methode laufend an Popularität – für Workshops, aber auch, um Unternehmen zu transformieren.

Design Thinking arbeitet mit den Grundprinzipien Team, Raum und Prozess. Die Menschen im Prozess sollten „T-Shaped“ sein, d.h. sowohl Expert*innen als auch Generalisten. Die Räume, in denen gearbeitet wird, sollten Flexibilität sowie Komfort bieten und sich für Information und Inspiration eignen. Der Prozess soll nutzerzentriert, handlungsorientiert, partizipativ, iterativ und mit einem Fokus auf Empathie gestaltet sein.

Der Prozess des Design Thinkings

Quelle: Wikimedia Deutschland e. V.

Die Arbeitsschritte im Design Thinking kann man nach dem Problemraum (Understand, Observe, Synthesis) und dem Lösungsraum (Ideation, Prototyping, Testing) unterteilen. Im Problemraum wird zuerst eine intensive Analyse der Ausgangssituation vorgenommen. Man versucht, das Problem und die Erwartungen des Auftraggebers möglichst gut zu verstehen. Dann folgt die Phase des Beobachtens: Durch Interviews oder Beobachtungen werden Informationen gesammelt und extrahiert, sowohl Offensichtliches als auch das Darunterliegende. Es wird versucht, Empathie für den/die Nutzer*in aufzubauen. Dann wird die Sichtweise definiert: Über die Interpretation der Ergebnisse werden eine Customer Journey sowie Personas angelegt.

Im Lösungsraum geht es darum, ein möglichst breites Spektrum an Ideen zu finden. Mit Brainstorming-Methoden sollen möglichst wilde Ideen entwickelt, skizziert und visualisiert werden. Wichtig dabei ist es, immer die Nutzerbedürfnisse im Auge zu behalten und auch die Anforderungen des Auftraggebers zu hinterfragen. Am Ende werden einzelne Ideen ausgewählt und in Prototypen umgewandelt. Dafür gibt es verschiedene Methoden wie sogenannte Mock-ups, Story Boards, Rollenspiele oder „Attrappen“ aus Papier, Pappe oder Videoprototypen.

Dieser Prototyp wird dann an Nutzer*innen getestet. Ihr Feedback wird gesammelt, man versucht genau zu verstehen, was funktioniert und was nicht und wo das Optimierungspotenzial liegt. Hierbei ist es wichtig, die eigenen Emotionen zurückzustellen, denn „der/die Nutzer*in hat immer recht“. Die darauffolgende Iteration gestaltet sich je nach dem Nutzerfeedback. Passt es schon? Falls nicht, folgt eine neue Runde mit der Entwicklung und Optimierung neuer Ideen. Dieser Weg wiederholt sich, bis das optimale Produkt gefunden und entwickelt ist (Implementing).

Geschäftsmodelle visualisieren mit der Business Model Canvas

Die Business Model Canvas (kurz: BMC) ist ein Framework, um innovative und komplexe Geschäftsmodelle zu visualisieren und zu testen, ob diese auch unternehmerisch sinnvoll sind. Sie ist zu einem wichtigen Element der Lean Startup Philosophie (siehe nächster Abschnitt) geworden. Grundlage ist eine (posterähnliche, digitale oder physische) Übersicht mit mehreren Feldern, die jeweils mit den Schlüsselfaktoren für ein Geschäftsmodell bezeichnet werden. Die ursprüngliche Idee stammt von dem Schweizer Unternehmer, Dozent und Autor Alexander Osterwalder.

Die abgebildeten Faktoren sind:

  1. Schlüsselpartner: Welche Unternehmen und Organisationen braucht das Unternehmen als Partner, um seine Produkte oder Services anbieten zu können?
  2. Schlüsselaktivitäten: Welche zentralen Aktivitäten sind erforderlich, damit das Unternehmen sein Produkt oder Service anbieten kann?
  3. Werteversprechen: Dies ist die auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmte Kombination aus Produkt, Service und Dienstleistung
  4. Kundenbeziehungen: Hier wird beschrieben, welche Form des Umgangs mit den Kunden gepflegt werden soll, zum Beispiel über eine Community oder persönliche Betreuung und Beratung
  5. Kundensegmente: Nutzer, Abonnenten, zahlenden Kunden: Alle Personen oder Organisationen, für die das Unternehmen Werte kreieren will
  6. Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen und Infrastruktur benötigt das Unternehmen, um seine Produkte oder Services anbieten zu können?
  7. Kanäle: Dieser Faktor steht für die einzelnen Kanäle und Touchpoints, über die das Unternehmen mit seinen Kunden kommuniziert
  8. Kostenstruktur: Die übergeordnete Finanzplanung
  9. Einnahmequellen: Hier werden die Preisstrategien des Unternehmens beschrieben

Der Aufbau der Business Model Canvas ist also sehr übersichtlich und klar strukturiert – das gesamte Geschäftsmodell ist auf einer Seite dargestellt und man erkennt Abhängigkeiten unter den Faktoren und kann flexibel damit „spielen“. Man ist gezwungen, auf den Punkt zu formulieren und Teams können sich bei der gemeinsamen Arbeit darauf beziehen und ein gemeinsames Verständnis über die Bestandteile entwickeln.

Inzwischen gibt es eine Reihe verschiedener Varianten des Canvas. Das folgende Bild zeigt ein beliebtes Beispiel.

Business Model Canvas nach Patrick Stähler

Geschäftsmodellentwicklung „light“ mit Lean Startup

Als Folge der vielen gescheiterten Startups nach dem Platzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000 hat der amerikanische Investor Steve Blank eine neue Vorgehensweise erdacht, die viele der damaligen Fehler vermeiden sollte. Dieser Ansatz wird von dem Silicon-Valley-Entrepreneur Eric Ries unter dem Namen Lean Startup weiterentwickelt. Mit der Lean Startup-Methode können Startups schnell Ziele erreichen, indem sie Produktentwicklungszyklen verkürzen und durch die Überprüfung einer zentralen Hypothese und iteratives Vorgehen Marktrisiken reduzieren.

Die Grundidee von Lean Startup ist, dass eine Unternehmensgründung oder Entwicklung eines marktfähigen Endproduktes erst erfolgt, wenn sie von Geldgebern und potenziellen Kunden „abgesegnet“ wurde. Hierfür wird – ohne die Entwicklung aufwändiger Businesspläne – möglichst schnell und kostengünstig ein Prototyp entwickelt. Erst wenn dieser ausreichendes Kaufinteresse seitens der Zielgruppen erregt, wird das marktfähige Produkt entwickelt. Diese Methode wird auch von großen Konzernen immer häufiger angewandt.

Der Prototyp mündet in der Regel in der Entwicklung eines sogenannten Minimal Viable Products (MVP), wörtlich eines „minimal überlebensfähigen Produktes“. Es ist also eine minimal funktionsfähige Iteration eines Produktes, um mit möglichst geringem Aufwand den Kunden- oder Marktnutzen zu eruieren und für die Weiterentwicklung nutzbares Feedback zu gewinnen. Auf Grundlage der Erfahrungen mit diesem MVP erfolgt dann die Feinentwicklung des Produktes.

Der Bauen-Messen-Lernen-Zyklus von Lean Startup

Schrittweise zum Produkt mit echtem Kundennutzen mit SCRUM

SCRUM ist eine der am meisten verbreiteten agilen Methoden zur Produktentwicklung oder zum Projektmanagement. Ursprünglich aus der agilen Softwareentwicklung wird es mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen eingesetzt. Ein Team entwickelt dabei Schritt für Schritt (in inkrementellen Iterationen, sogenannten Sprints) nach einem vorgegebenen Prozess ein Produkt. Jede Iteration beruht auf den Ergebnissen der vorherigen – diese werden nach jedem Schritt analysiert und es findet eine enge Rückkopplung zum (potenziellen) Kunden statt.

Der SCRUM-Prozess im Überblick

Quelle: Rio Leipold

Wie man in der obigen Abbildung sehen kann, besteht die SCRUM-Methode aus unterschiedlichen Bausteinen, nämlich Menschen und Rollen, Werten und Prinzipien, Artefakten, Zeremonien und Prozessen.

Dies sind im Einzelnen:

Menschen und Rollen:

  • Product Owner (Produkt-Vision, Stakeholder-Management, Anforderungen priorisieren, Budget, Erfolg)
  • SCRUM-Master (Facilitator, Prozessverantwortung, beschützt Entwickler-Team, räumt Hindernisse aus dem Weg)
  • Entwickler-Team (Entwickler*innen, Designer*innen, Tester*innen)
  • Kunde (gibt Feedback)

Werte und Prinzipien (zusätzlich zu denen des Agilen Manifests):

  • Engagement, Fokus, Offenheit, Achtung, Mut
  • Zusätzlich: empirisches Vorgehen, Dinge schaffen, Selbstorganisation, Priorisieren, Time-Boxing

Artefakte:

  • Product Backlog
  • Sprint Backlog
  • Epic/Feature/Story/Task
  • Product Increment
  • Product

Zeremonien & Prozesse: 

  • Product Backlog Planning (zusammen mit Kunden und Stakeholdern Produkteigenschaften festlegen)
  • Sprint Planning (Was kann im kommenden Sprint entwickelt werden? Wie wird die Arbeit erledigt?)
  • Sprint (die eigentliche Entwicklung, beginnt mit Sprint Planning und endet mit Retrospektive, dauert zwei bis vier Wochen, wird niemals verlängert, höchstens abgebrochen)
  • Daily SCRUM (zu Beginn jedes Arbeitstages, max. 15 Min., Informationsaustausch, Überblick)
  • Review (Feedback von Kunden und Product Owner, hier geht es nur um das Produkt, Entscheidung, wie es weitergeht)
  • Retrospektive (nach Sprint, hier geht es nur um den Prozess, SCRUM-Master und Entwicklungsteam, Performance messen, entscheiden, wie man effektiver werden kann)
  • Product Backlog Refinement (Product Owner detailliert, fasst zusammen, plant weiter).

Ohne sie geht es nicht: die Teamarbeit

Ein besonderes Augenmerk beim agilen Arbeiten liegt auf der Teamarbeit. Agile Teams sollen flexibel, rasch und anpassungsfähig auf wechselnde Rahmenbedingungen und komplexe Aufgabenstellungen reagieren können. Damit dies gelingt, sollen sie unabhängig und eigenverantwortlich arbeiten. Es gibt keine Hierarchien, keine Teamleiter*innen und kurze Entscheidungswege.

Damit all dies gelingen kann, braucht es zum einen Führungskräfte, die nach einer hinlänglichen Eingewöhnungs- und Trainingsphase zu den agilen Methoden auch wirklich Selbstorganisation zulassen und den Teammitgliedern vertrauen. Zum anderen sollten den beteiligten Mitarbeiter*innen ausreichend plausibel gemacht werden, welchen Nutzen der Einsatz der neuen Methoden bringen soll.

Einige Vor- und Nachteile agiler Arbeitsweise im Überblick

Beginnen wir mit den Vorteilen: Projekte müssen nicht langatmig geplant werden, sondern die Entwicklung kann quasi sofort starten. Resultate sind nach kurzer Zeit sichtbar und Fehler können kurzfristig korrigiert werden. Komplexe Aufgaben können Schritt für Schritt bewältigt werden.

Manch kleineres Unternehmen ist im Vorteil gegenüber großen Tankern, was die Einführung agiler Methoden betrifft, denn:

  • Es gibt nicht so viele Mitarbeiter*innen, die für die „neue Welt“ gewonnen werden müssen.
  • Es gibt kurze Kommunikationswege.
  • Bestenfalls identifizieren sich die Mitarbeiter*innen stark mit dem Unternehmen und bringen daher ein hohes Engagement mit.

Doch auch die möglichen Nachteile agiler Arbeitsmethoden sollten nicht verschwiegen werden:
Es besteht trotz aller vordefinierter Routinen und Prozesse ein hoher Kommunikations- und Abstimmungsaufwand.

  • Bei Großprojekten ist es recht herausfordernd, mehrere Entwicklungsteams zu koordinieren (aber auch hierfür gibt es Skalierungsmethoden wie zum Beispiel SAFe – Scaled Agile Framework).
  • Wenn manche Abteilungen agil arbeiten und andere nicht, kann es zu Spannungen und Schwierigkeiten zwischen diesen kommen.
  • Außerdem können fehlende Hierarchien zu Verunsicherungen unter den Mitarbeiter*innen führen, denen mit viel Führungseinsatz begegnet werden muss.
  • Last but not least ist das Projektbudget eine eher variable Größe.

Nutzen und Aufwand sind also vor einer Entscheidung für oder gegen die Einführung agiler Arbeitsmethoden sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Im Zweifel sollte mit einem kleinen Pilotprojekt gestartet werden, anstatt sofort die ganze Firma umzustellen. Auch ein kollegialer Austausch mit Unternehmer*innen und Unternehmen, die bereits agil arbeiten, kann vorab sehr hilfreich sein.

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